EL CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN: CLASES.

El control puede presentar diferentes clases a tenor de una serie de criterios o características, a saber:

Según su realización:

-         Control a priori o preventivo: observación y medida de los requisitos o exigencias de las entradas del proceso. Puede incluir la verificación so­bre el cumplimiento de las condiciones o normas requeridas para llevar a cabo los procesos de acción (por ejemplo: el control de legalidad).

-         Control concurrente o concomitante: observación y medida de cumpli­miento de las tareas según lo previsto durante el propio proceso. En­foque que puede terminar, como es el caso de los actuales programas de calidad total, con el autocontrol de los realizadores de las citadas tareas.

-         Control a posteriori o clásico: observación y medida de los resultados obtenidos con el fin de proceder a la posible regulación o feedback del sistema.

 

Según su naturaleza:

-         Control estratégico: evaluación del plan estratégico u observación y me­dida del logro de los objetivos planteados y de los cursos de acción lle­vados a cabo en cada uno de los instrumentos o planes en que se des­compone aquél.

-         Control operativo: evaluación de los planes específicos y operativos para cada unidad organizativa u observación y medida de los programas en que aquéllos se concretan.

-         Control financiero: evaluación de la ejecución del plan del ejercicio eco­nómico a través de la observación y medida de los presupuestos, con­ceptos en que se instrumenta la gestión de la organización.

-         Control del comportamiento: evaluación de las políticas, de las decisio­nes y de las conductas de los participantes en los procesos de acción.

 

Estas clases de control terminan configurando, según los objetivos pretendi­dos, diferentes tipos de procesos. Los cuales, a su vez, se diseñan con determina­da influencia del conjunto de factores de contingencia que han sido considerados con anterioridad, de igual forma a como vienen afectando al sistema de planifica­ción. Siguiendo a Child1 se puede hablar de cuatro procesos o sistemas de con­trol característicos:

-         Control personal y centralizado.

-         Control burocrático.

-         Control por resultados (objetivos).

-         Control cultural.

 

Cada uno de estos procesos de control presenta estos rasgos diferencia­dores:

 
Proceso de control personal y centralizado

·        Decisiones centralizadas.

·        Supervisión directa.

·        Basado en el liderazgo como ejercicio del poder.

·        Sistema de recompensas asociado a las relaciones con la autoridad.

 
Proceso de control burocrático

·        Decisiones delegadas y descentralizadas de forma selectiva y sujetas a procedimientos y reglas.

·        División del proceso por tareas y sus correspondientes estándares o «va­riables-norma», con definición de sus correspondientes responsables.

·        Definición de los procedimientos y reglas para la ejecución de las tareas y de los métodos aplicados para su evaluación.

·        Fuerte presencia del control operativo y financiero.

·        Sistema de recompensas asociado al nivel de cumplimiento de los proce­dimientos y reglas.

 

Proceso de control de resultados (objetivos)

·        Decisiones descentralizadas a tenor de los objetivos de cada unidad o gru­po organizativo.

·        Especificación de los resultados esperados (objetivos) en el horizonte tem­poral para cada unidad o grupo organizativo y definición precisa de sus responsables.

·        Utilización del enfoque de «dirección por objetivos» como sistema de implantación y control.

·        Sistema de recompensa asociado al nivel de cumplimiento de los objetivos.

 

Proceso de control cultural

·        Decisiones colegiadas. Desarrollo de la cultura o de la identificación de las personas con los ob­jetivos de la organización.

·        Escasa presencia de controles formales y actuación en grupos, de tipo «adhocrático» (control del comportamiento).

·        Énfasis en la selección, entrenamiento y vinculación con los valores organizativos de las personas.

·        Utilización del enfoque de «dirección por políticas» como sistema de implantación y control.

·        Sistema de recompensas asociado al nivel de integración y vinculación de las conductas individuales con la de la organización.

 

Sea cual sea el sistema de control imperante en la organización, es conveniente reflexionar cómo el mismo se pone en práctica, o como la función organizativa debe definir el inicio de sus acciones correctoras o del proceso de regulación. Nor­malmente esta actuación exige la definición de dos cuestiones relativas a las des­viaciones detectadas:

 

a)      el efecto de la desviación o de su impacto sobre la conse­cución de los objetivos;

b)      la urgencia a adoptar una respuesta (acción correctora) por parte de la unidad, elemento o grupo de la organización.

 

En el primer caso se puede hablar de impacto débil, significativo o importante y, en el segundo, de respuesta poco urgente, normal y muy urgente. Las formas de actuación principales son las siguientes:

 

• Observar el problema o posible causa que ocasiona la desviación, para ver si es posible eliminarlo.
• Observar las tendencias de los datos que configuran la medida de la desvia­ción.
• Control periódico o verificación de tipo frecuencia) de las desviaciones.
• Control permanente o verificación constante de las desviaciones.
• Acción programada o aplicación de un modelo de gestión.
• Acción inmediata o actuación correctora ante la aparición de la desvia­ción.